土木部責任者（稲嶺担当）の現実的目標値を反映し、官製経営改善計画を保守側へ補正
事業部最高責任者ヒアリングによれば、(1) 会社は2期連続赤字、(2) 管理職が1名のため新規営業に動けない。したがって土木部の現実的な年間売上は3億円（最終利益3,000万・10%）であり、官製計画が前提とする土木9.5億とは6.5億の差がある。
重要なのは、この3億は計数計画の「残土捨て場 300,000千円」のラインと一致する点。つまり現実に握れるのは残土案件1本であり、ウエスト増・除染5.8倍・新規太陽光といった上積みは「営業余力なし」で実現困難。返済計画はこの現実値で組むべき。
| 土木部（年間・現実値） | 金額(千円) | 構成比 |
|---|---|---|
| 売上高 | 300,000 | 100% |
| 外注費 | 225,000 | 75% |
| 粗利（外注控除後） | 75,000 | 25% |
| 一般管理費（部署内） | 17,040 | 5.7% |
| その他経費 | 12,960 | 4.3% |
| 現場人件費等（差額・推定） | 15,000 | 5.0% |
| 最終利益（部署） | 30,000 | 10.0% |
★ 売上3億・外注75%・最終利益10%は事業部責任者の現実的目標。粗利25%は計数計画の残土限界利益率18.4%より厳しめに自社で見ており、達成蓋然性は高い。
| 全社（年間・千円） | 官製計画 (計画1期) | 現実シナリオ (土木3億) |
|---|---|---|
| 土木 売上 | 950,000 | 300,000 |
| 土木 部門利益（配賦前） | 約+97,000 | +30,000 ★ |
| 警備 部門利益（黒字核・保守） | +20,000 | +20,000 |
| 飲食・建築・運送 | 0 | 0 |
| 本社固有経費（削減後・推計） | △40,000 | △40,000〜50,000 |
| 全社 EBITDA | +55,821 | 0〜+10,000 |
| 返済原資（FCF） | +18,000〜25,000 | △6,000〜+3,700 |
※ 警備＋20,000・本社△40,000は一次資料からの保守推計（要・実績確認）。土木★のみ事業部確定値。
官製計画どおり令和9年5月末まで元金据置（利払いのみ）を継続。土木3億体制を確実に立ち上げ、下記②③の原資を作る期間とする。
| 回収候補 | 残高(千円) | 扱い |
|---|---|---|
| 関連貸付 セキュリード | 約42,642 | 黒字化目処なら回収、否なら撤退で精算 |
| 関連貸付 文化堂 | 約56,059 | 返済再開交渉（現状は計画3期末まで停止） |
| 役員貸付（中野代表） | 約10,040 | 役員報酬相殺等で精算 |
| 遊休資産（土地・会員権） | 要査定 | 時価査定のうえ売却検討 |
| 回収余地（MD除く） | 約108,741＋α | 一部回収でも借入を大きく圧縮 |
※ MEETING DEMAND（約4.9千万）は特別清算で貸倒処理予定のため回収原資から除外。
元金据置・利払いのみ（年約530万）。土木3億・利益3,000万の体制を確立し、本社経費の追加削減を実行。並行して関連債権・遊休資産の回収に着手。
回収した関連債権・資産売却代金（目標1億級）で借入を一括圧縮。借入残を2.64億→約1.5〜1.6億へ。
圧縮後の残債を、底上げした営業CF（年1,000〜1,500万）でプロラタ長期分割。残1.5億÷年1,200万 ≒ 約12〜13年で完済の現実線を提示。